Qualche mese fa ho letto un’intervista a Sonia Malaspina, Human Resources Director South Europe di Danone Specialized Nutrition, e mi ha molto colpita la sua affermazione in chiusura:

La principale sfida di un direttore del personale in quest’epoca di grandi trasformazioni è quella di saper interpretare i trend che stanno attraversando la società.

Mi hanno fatto riflettere le sue parole, anche perché Sonia ha già dato dimostrazione di saperlo fare ni anni fa quando in Mellin ha ideato e attivato la Parental Policy estesa poi a tutte le aziende di Danone nel mondo (più di 100.000 dipendenti).

Il trend è quello del work life balance e andare incontro alle esigenze dalle donne che scelgono di formare una famiglia e avere dei figli non è buonismo ma la comprensione del vantaggio competitivo di non perdere la competenza delle neo-mamme (e dei neo-papà) e di trasformare un’esperienza estrema e bellissima nella palestra di apprendimento di soft skills per arricchire il proprio workplace al rientro.

Altro che costosi ed eccentrici eventi di team building, la maternità e la paternità vissute pienamente sviluppano le competenze in modo straordinario e per questo possono entrare a far parte del P&L aziendale, con tanto di KPI e metriche misurabili.

Cosa succede quando un’azienda comprende i bisogni biografico-narrativi dei propri dipendenti – come quello di vivere pienamente la nascita di un figlio o la malattia di un familiare – e crea le condizioni perché possano essere soddisfatti?

A questa domanda, che ogni impresa consapevole del proprio ruolo sociale dovrebbe porsi, Sonia risponde con visione e concretezza allo stesso tempo:

Con la rivoluzione digitale non c’è più un confine netto tra l’attività professionale e quella privata, i luoghi di lavoro assomigliano sempre più a delle case e con lo smart working le nostre case diventano sempre più simili a degli uffici. Se comprendi e sostieni le persone per quanto riguarda gli aspetti personali e familiari che si intrecciano con quelli professionali e se l’azienda li aiuta quando sono in difficoltà avrà un grandissimo ritorno in termini di ingaggio e anche di performance delle persone. Noi pensiamo che un management responsabile non deve gestire solo numeri e KPis, ma deve mettere al centro e gestire e valorizzare anche la dimensione psico-affettiva delle persone che vi lavorano.

Stiamo vivendo giorni difficili in cui l’emergenza Coronavirus sta ridisegnando le nostre abitudini quotidiane e ci sta spingendo ad interrogarci su cosa conta veramente per le persone.

Mai come in questi giorni tre dimensioni biografico-narrative si intrecciano profondamente:

  1. La dimensione personale e la possibilità di esprimere chi siamo veramente;
  2. La dimensione familiare e l’importanza di potersi prendere cura degli altri;
  3. La dimensione professionale e il futuro del lavoro che ci aspetta;

Da questa consapevolezza nasce la necessità da parte delle aziende di capire quali sono le azioni da compiere che contano davvero per le persone ponendosi degli interrogativi semplici ma sostanziali:

Come creare un ambiente di lavoro dove poter esprimere anche le proprie fragilità per trovare il coraggio di affrontarle?

Come costruire le condizioni per permettere di vivere la maternità, la paternità così come il caregiving familiare dei genitori anziani?

Come dare gli strumenti fisici e di cambiamento culturale per cogliere pienamente le opportunità dello smart working?

Sonia mi ha raccontato l’esperienza in Danone come antesignana di un trend che potremmo definire attivismo “quotidiano” di marca, sottolineando l’importanza di muoversi in anticipo prima che il trend diventi una vera e propria necessità urgente come è successo per lo smart working in occasione dell’emergenza Coronavirus.

Da noi l’attenzione al ruolo sociale dell’azienda è sempre stata molto forte, per esempio abbiamo scelto di diventare una società benefit che persegue nel suo statuto non solo obiettivi di profitto ma anche di impatto sociale. In particolare con la Parental Policy siamo diventati un punto di riferimento grazie alle azioni concrete e ai risultati che hanno portato negli ultimi nove anni.

Il consiglio alle aziende è quello di compiere azioni coerenti, in linea con il proprio purpose, e poi di costruire un racconto collettivo per poterle condividere perché nessuna comunicazione autentica e rilevante può prescindere dalla dimensione del fare.

Ci vuole tempo per dare sostanza alle Policy, prima servono le azioni concrete e solo dopo arriva il racconto di ciò che si è fatto. Il nostro CEO così come i dipendenti sono diventati ambassador “naturali” perché hanno vissuto in prima persona i cambiamenti che la Policy ha portato con sé. La nostra non è una storia preconfezionata ma è l’autenticità del vissuto a consentire una sostanziale sincronizzazione tra la comunicazione interna ed esterna, resa possibile dalla grande coerenza con cui le persone vivono ciò che poi raccontano.

In questo ambito la narrazione strategica aiuta a capire meglio i bisogni biografico-narrativi dei propri pubblici non tanto e non solo per definire quale storia raccontare ma per capire quali solo le azioni rilevanti da compiere e poi raccontarle in modo autentico e coerente.

Sonia, dal canto suo, è consapevole di quanto sia importante il ruolo delle Risorse Umane per dare vita all’attivismo “quotidiano” di marca e di quanto possa essere uno dei trend importanti del futuro del lavoro:

Nel nostro ruolo di Direttori HR dobbiamo sfidare gli uomini di business su quello che avverrà, aiutandoli a creare un ambiente di lavoro in cui si possano sprigionare energie e creatività e creando le condizioni perché ciascun dipendente possa portare il proprio contributo, dando il meglio di sé in modo autentico e senza la necessità di indossare delle maschere.